No contexto particular em que lideramos projetos internacionais, como o que fizemos em Zurique, Luxemburgo ou Madrid, sentimos com maior intensidade esses desafios, o que naturalmente nos obriga a esforços redobrados.
Esse é, aliás, o grande desafio da liderança. Conseguir que os grupos de trabalho se tornem em equipas, que as equipas produzam resultados de alto rendimento, que o alto rendimento crie ambientes nos quais valha a pena trabalhar, que as culturas organizacionais positivas fomentem resultados económicos, e que, no final, se transformem em organizações sustentáveis, a médio e longo prazo, capazes de concretizar metas.
Na indústria e nas áreas de prestação de serviços, o ambiente contextual é especialmente exigente, sobretudo quando os resultados económicos e financeiros têm de ser alcançados, muitas vezes em tempo real, em ambientes de incidência digital volátil e sob permanente readaptação e redefinição das regras do jogo.
O feedback constante e a exigência de um diálogo em canal aberto com os membros das equipas – as nossas pessoas e as pessoas dos nossos clientes, os interlocutores – constituem uma base crítica no desenvolvimento das competências de liderança pelo que, também, os líderes precisam e devem aprender, crescer e trabalhar tais competências.
Enquanto líderes, nem sempre nos lembramos desse trabalho. Do trabalho de mantermos elevado o ritmo de aprendizagem das nossas competências no dia a dia, e nos projetos complexos que temos de assumir, com um tão grande – por vezes aparentemente infindável – número de variáveis para gerir.
Liderar não será para todos/as. E exige trabalho. Muito mais do que se possa pensar. E um contínuo despertar.
