Eu converti-me ao propósito, na verdade, ao Propósito (assim, sim). E bastou uma grande ideia.
Para uns, uma moda, para outros apenas uma palavra, para alguns uma oportunidade.
Para mim, tornou-se uma inquietação, uma verdadeira inquietação, daquelas que irritam e que nos fazem entrar em automático. E logo eu que nunca gostei de linhas de montagem.
Tudo começou quando dei por mim a falar sozinho (o que por si só já é estranho) e me perguntava: “Afinal, para que serve uma empresa?”
Quer estivesse nos boardrooms, nos gabinetes ou em salas de reunião, tomei consciência das horas sem fim que investimos a discutir orçamentos, organização, ofertas, forecasts… e que raramente nos perguntamos (pelo menos de forma explícita) qual é a razão de ser de uma empresa e qual é o seu PROPÓSITO?
Se os seres humanos são purpose seeking creatures, então como se ligam a outras pessoas e a organizações? Relações e…? Uhm … Vazio existencial momentâneo.
Agora que ninguém está a ver, confessem (mesmo os mais cartesianos): tem de haver mais do que o ROI. O ser humano vem com um default chamado propósito. E quando o nosso propósito não estiver em match com o local de trabalho, vamos estar em contradição connosco próprios.
Por isso, dei por mim a fazer perguntas estranhas:
“Para que serve, afinal, uma empresa?”
“A quem serve a empresa onde trabalho?”
“Também tu, Pedro Faustino?” (Sim, também eu. Quem nunca se questionou que atire a primeira pedra).
“Ah, pois… Isso da Responsabilidade Social?”
Propósito e Lucro – relação improvável.
Confesso. Eu compreendo S. Tomé, até porque fui ensinado, treinado e formatado para maximizar o lucro dos acionistas. “Portanto, não me venham agora falar de propósito nas empresas…”
Permitam-me contextualizar. Durante muito tempo andei às voltas com este tema da responsabilidade social, da sustentabilidade, do propósito das organizações e faltava-me uma ligação entre isto e o que, ao longo da minha formação, aprendi ser o objetivo único de uma empresa: o lucro. Eu, como muitos de nós, fui treinado e fiz caminho com um referencial capitalista muito agressivo, em que as empresas tinham um único objetivo: maximizar o lucro dos acionistas.
Sou da geração X, como a maior parte de vós, provavelmente. As preocupações de ética, moral e sustentabilidade pertenciam a outro espaço (à educação em contexto familiar e ao papel do Estado). Por isso, todas estas coisas me soavam um pouco a marketing vazio e inconsequente e, provavelmente, eram em alguns casos.
Felizmente, tenho o privilégio de pertencer a uma organização que leva profundamente a sério o seu quadro de valores e o seu manifesto de responsabilidade social. Posso testemunhar que isto está muito presente na cultura e que se sente nas pessoas. E isso confrontou-me ainda mais com esta espécie de “aparente paradoxo do capitalismo”. Nesta empresa tropeçamos nestes sinais em cada esquina do escritório.
E quando é assim e estamos “acordados para a vida”, não há como não fazer a viagem e ir à procura das respostas. A dado passo, fatal como o destino, há que fazer uma escolha: ou se acredita, ou não.
EM QUE MUNDO ESTAMOS A TER ESTA DISCUSSÃO?
Olhando à volta, vemos um mundo em que a globalização e a revolução digital distorcem os alicerces do modelo económico e político ocidentais (o capitalismo e o Estado-providência). Nos últimos anos surgiram empresas megaglobais, que acumularam riqueza e poder para além do controlo de qualquer Estado (à cabeça das quais estão as maiores da economia digital).
Vá lá… Sem pudor… O capitalismo ocidental não está a cumprir as expetativas que fomos acumulando: vivemos uma época de pleno emprego, mas o crescimento económico tem sido anémico, a desigualdade da distribuição da riqueza tem aumentado (muito!) e a mobilidade social tem reduzido. A lista catastrófica de externalidades é assustadora, com a emergência ambiental no topo da lista. Para agravar a situação, as grandes empresas são acusadas de uma longa lista de pecados “mortais”: comportamentos eticamente condenáveis dos seus gestores, exploração de pessoas, evasão fiscal sem precedentes, falta de investimentos de qualidade, etc.
Por outro lado, os Estados têm genericamente falhado na regulação do modelo económico, na sustentabilidade do modelo social e na sua ligação com as pessoas. Os Estados apropriam-se de parte significativa da riqueza gerada pelas organizações e pelos cidadãos e em troca asseguram as plataformas básicas de saúde, integridade territorial, justiça e educação, mas, convenhamos, têm-no feito mal. Há um défice generalizado de confiança, distanciamento e falta de meios.
É neste mundo que está a ser forjada aquela a que alguns chamam a revolução da sustentabilidade, que, a par da revolução digital, está a mudar o mundo como o conhecemos até agora.
É neste mundo que vemos uma pressão cada vez maior para que as empresas desempenhem um papel cada vez mais relevante na sociedade à sua volta. Inclusão social, ética e moral, responsabilidade ambiental, mobilidade, melhor distribuição de riqueza, educação, assistência à saúde, diversidade cultural, estas são a exigências do “caderno de encargos” que a sociedade está a entregar às empresas.
Em agosto deste ano, a America’s Business Roundtable (representada pelos CEOs das 180 maiores empresas americanas) declarou ter definitivamente abandonado o modelo de primazia do acionista e ter passado para um modelo multistakeholder, incluindo neste paradigma colaboradores, clientes, comunidades, parceiros e afirmando reconhecer que a sociedade precisa e exige às empresas um papel ativo na resolução dos desafios mais complexos que tem pela frente.
E porquê? Pensem comigo: a riqueza é gerada nas empresas. É, portanto, aqui que estão os meios para fazer política. São também as empresas que têm o espaço de proximidade maior com as pessoas e uma capacidade de influência direta (posso não ir votar, mas vou trabalhar todos os dias…). As empresas operam também em rede e têm, por conseguinte, uma enorme capacidade de alavancar as suas ações.
O CÉTICO
O meu ponto de partida foi (confesso-vos) desafiar esta tendência com uma bateria de perguntas, algumas técnicas, outras ideológicas, todas de um bom ortodoxo conservador.
Afinal não é a procura do lucro que estimula todas as decisões racionais de investimento e crescimento de uma empresa? E não foi este modelo que, nos últimos 50 anos, nos trouxe a prosperidade e o desenvolvimento social que temos hoje?
Num modelo de “intervencionismo social” por parte das empresas, quem tem a accountabilit pelo que é socialmente correto e desejável? Quem define o que a sociedade quer e quais são as prioridades? O CEO, o acionista, os colaboradores?
Por outro lado, o sucesso empresarial depende da dinâmica de cada organização, isto é, da assertividade e da rapidez das decisões, cuja racionalidade económica pode por vezes ser incompatível com o seu papel social. O capitalismo social dos anos 60 tem inúmeros casos em grandes empresas presas nesta armadilha.
Também em relação ao papel do Estado se colocam imensas questões. Por exemplo: Se temos empresas super globais, com um poder imenso, não deveriam os Estados ser mais fortes para as poder regular? Quando a robotização e a inteligência artificial estão a automatizar cada vez mais tarefas, não irá o Estado encontrar um modelo fiscal que taxe esses robôs e que distribua essa riqueza pelos cidadãos, para continuar a estimular o consumo e manter um ciclo económico saudável? Qual o papel do Estado na imensa requalificação das populações que vai ser necessária e qual o impacto profundo que isso vai ter nos modelos de educação e ensino?
Tudo isto é mais Estado ou menos Estado?
O CRENTE
O caminho da responsabilidade social, que muitas das grandes empresas estão a seguir, não é apenas um pequeno passo numa tendência de longo prazo. De facto, o comportamento dos consumidores está a mudar e tem um enorme poder de influência no sucesso das empresas. Há inúmeros exemplos de que empresas criadas sob este princípio conseguem índices de rentabilidade recorde.
O estudo patente na publicação Firms of Endearment revelou que as empresas com um propósito bem sustentado e comunicado têm um índice de rentabilidade médio 10 vezes superior ao das empresas do índice S&P.
Uma governance socialmente responsável abre a porta a novos modelos de cooperação baseados na inclusão social e económica. Desta forma, alargaram-se as fronteiras do crescimento económico e, consequentemente, do mercado e da rentabilidade, fazendo crescer (e muito) o mercado de potenciais consumidores (por exemplo, a economia digital tem um papel muito relevante, ao potenciar a inclusão económica de muitas franjas da população.
Fundamental é também não esquecer temas cada vez mais críticos para uma sociedade e economia que serão cada vez mais digitais: a cibersegurança, as ameaças crescentes que surgem no mundo digital e a proteção dos dados pessoais. De tudo isto dependerá a nossa coesão social, a nossa competitividade e o nosso sucesso, no quadro de um mundo transformado pela revolução digital.
Para além disso a sociedade está a punir severamente os comportamentos considerados moral e eticamente condenáveis. Basta lembrarmo-nos dos exemplos recentes de empresas do nosso setor que foram duramente multadas em centenas de milhões de euros pela prática de atos de corrupção ou até de conluio. Imaginem por um momento que tinham que reconhecer nos resultados das vossas empresas, este ano, uma coima de 200 M€ e pensem no impacto que isso teria nas vossas vidas, nas das vossas famílias e nas dos vossos colaboradores.
Resumindo, foi esta ideia-chave que me converteu: “O MUNDO AVALIA AS ORGANIZAÇÕES PELA QUALIDADE DO SEU PROPÓSITO”.
Os líderes das empresas possuem os meios para desempenhar este papel. Logo, têm a responsabilidade de entender o alcance que podem ter na sociedade e a forma como isso se concilia com o interesse último dos acionistas
O nosso dia-a-dia atarefado ainda aguenta com mais esta missão? Utilizando uma frase que ficou famosa, “Ai aguenta, aguenta…”, pois, se não aguentarmos e se não tivermos um propósito para além dos números, as nossas organizações vão ficar obsoletas. Ob-so-le-tas.
Talvez ainda estejamos a uma boa distância da construção de organizações com um verdadeiro propósito, de podermos responder “para que serve a minha organização?” e (ainda maior) de executar esse propósito.
Como é que isso se faz? Como é que se ganha um propósito? Como é que se ganha um significado? Como é que se faz em conjunto? Como é que se pensam empresas? Tenho poucas certezas, mas sei que não basta nomear um Chief Sustainability Officer.
A RESPONSABILIDADE É SEMPRE DA LIDERANÇA
O papel da liderança é, em primeiro lugar, entender o alcance que uma empresa com propósito pode ter, isto é, construir e fazer acontecer esse propósito e conciliá-lo com o interesse último dos acionistas.
Em segundo lugar, é preciso construir uma narrativa, para explicar o porquê às pessoas (os seres humanos ligam-se sempre a histórias e não a estratégias de produtos ou de serviços).
Em terceiro lugar, é essencial comunicar muito, repetir até à exaustão, ser claro, não deixar margem para dúvidas e comunicar para dentro e para fora. É preciso transformar o propósito em cultura.
E, por fim, é preciso ser-se genuíno. Porque o caminho é longo e implica uma grande generosidade, é preciso acreditar que isto faz sentido e que isto não se consegue fingindo.
É claro. Há também outra alternativa: ignorar este caminho e preferir o ceticismo…
Acreditar que O MUNDO AVALIA AS ORGANIZAÇÕES PELA QUALIDADE DO SEU PROPÓSITO é, afinal, sempre uma escolha. Eu fiz a minha!
Pedro Faustino| Executive Director, Axians Portugal<br>
O Pedro faz parte da equipa de gestão da Axians Portugal, com responsabilidades de gestão de várias Business Units e de vários mercados verticais. É também membro do Southern Europe Steering Comittee e está à frente de alguns grupos- -chave intraorganizacionais com foco na Educação, Smart Industry e Smart Cities. Faz orgulhosamente parte da construção deste projeto em Portugal. Acredita em empresas com propósito e com impacto, em projetos com significado e em parcerias com relevância.
