O mundo mudou com a Covid-19: está ainda mais competitivo, mais digital e a concorrência é cada vez mais global. É perante este novo contexto que a questão se recoloca: quais são os fatores críticos de sucesso das empresas de futuro?
A antiga fórmula “alinhar pessoas, tecnologia e processos em torno de uma estratégia vencedora” não mudará no pós-pandemia. A grande mudança está essencialmente na forma como as organizações a deverão colocar em prática.
Comecemos pelo primeiro vértice deste triângulo virtuoso: as Pessoas. O principal desafio está hoje centrado na atração e retenção do talento, que já era um bem escasso e relativamente ao qual a pandemia veio acelerar a carência, sobretudo no setor das tecnologias de informação. Esta é uma área em que a adoção do trabalho remoto já revelou – e continuará a revelar –consequências dramáticas para as organizações. Os novos concorrentes pelo talento português deixaram de ser apenas as empresas nacionais ou as entidades que operam no nosso espaço geográfico. Atualmente, existe um universo grande de empresas europeias a contratar colaboradores em regime remoto em Portugal.
Neste quadro, torna-se crítico investir no desenvolvimento de talentos, apostar na formação de quadros, na combinação de competências, na aproximação das empresas às universidades (pelas oportunidades na angariação de talentos) e numa estratégia de retenção baseada não apenas em remuneração (como era típico no passado), mas no crescimento permanente dos colaboradores.
Não menos importante, para potenciar a força de trabalho, será encontrar o equilíbrio certo entre o trabalho presencial e o remoto, num futuro que passa, em muitas organizações, pela adoção de um modelo híbrido. Está, pois, criado um novo desafio: depois de encontrar e reter quadros torna-se necessário adoptar o modelo mais adequado que maximize a força de trabalho. A pandemia forçou a adoção do trabalho remoto e permitiu perceber depressa as vantagens e desvantagens deste modelo. Com isto veio colocar no centro da discussão várias novas questões: como gerir a carreira de trabalhadores remotos? Como garantir que não são discriminados em detrimento dos trabalhadores presenciais? Qual o equilíbrio, ao nível da remuneração, entre uns e outros?
Algumas empresas americanas, como a Google, já indexam o salário não apenas segundo a função do colaborador, mas também do custo de vida do local onde o mesmo reside. Outras estão a evoluir para modelos de remuneração à tarefa para os trabalhadores remotos, abolindo os antigos modelos de ordenado fixo para estes trabalhadores. Resolver todas estas questões e encontrar um modelo de equilíbrio será crítico para o sucesso das empresas no pós-pandemia.
Passando ao segundo vértice, a Tecnologia e Processos, convém ter presente que a pandemia acentuou a necessidade do salto para o digital. Algumas das consequências foram imediatas: mais videoconferências, menos viagens, mais automação, mais teletrabalho, aumento do e-commerce e até em setores que julgávamos imunes a este movimento se registaram mudanças, como o incremento da telemedicina na área da saúde.
A transformação digital deixou de ser opção e começamos a assistir ao nascimento de modelos totalmente digitais que se irão sobrepor aos modelos incumbentes. Resultado: as empresas que não realizarem esta transformação perderão relevância crescente no mercado e acabarão por desaparecer, sendo substituídas por novos players digitais. Recorde-se, a propósito, dados da consultora BCG, segundo os quais apenas 30% das empresas que enfrentam disrupções radicais na sua indústria sobrevivem.
Muitas vezes, este processo de transformação falha e o problema não está sequer relacionado com falta de tecnologia, pois esta é o que mais existe. A dificuldade essencial está em colocar a tecnologia no centro da transformação digital.
Sejamos claros: a transformação digital são pessoas, da base ao topo das organizações, e os processos de transformação são bem-sucedidos ou falham por causa de pessoas. Em 2018, um estudo de uma empresa de executive search no Reino Unido deixava uma mensagem alarmante a este propósito: apenas 5% dos gestores dos conselhos de administração das empresas britânicas não tecnológicas assumiam ter competências digitais. A menos que a tendência se inverta é um caminho curto para o abismo!
Por fim, atentemos para a questão da Estratégia. Para além de alinharem Pessoas, Tecnologias e Processos, para conseguirem ter sucesso neste novo mundo as empresas terão igualmente de implementar uma estratégia alicerçada em três fatores.
O primeiro é a velocidade, seja na criação de produtos, na angariação de clientes, na alteração de processos ou na reação às mudanças do mercado. Olhar para o passado pode ajudar-nos a compreender melhor o futuro: foram precisos 68 anos para o setor da aviação chegar aos 50 milhões de utilizadores; a televisão precisou de 22 anos; o Facebook de 3 anos; e o Pokémon GO apenas de 19 dias.
O segundo é a capacidade de adaptação, que é crítica no paradigma atual em que vivemos. Olhemos o exemplo do maior produtor mundial de máscaras, uma empresa chinesa apoiada pelo investidor americano Warren Buffett que antes da pandemia se dedicava à produção de veículos elétricos. Reequipou-se e produz hoje 5 milhões de máscaras diárias.
O terceiro fator é a aptidão para forjar as alianças certas, seja com parceiros, distribuidores e até mesmo com concorrentes. A verdade é que o mundo está demasiado rápido e com demasiadas variáveis para se ter a ambição de caminhar sozinho. É também neste quadro que se coloca a mais-valia de pertencer a redes empresariais para partilha de conhecimento e experiências. Por que é que tudo isto é importante? Acima de tudo, porque a tecnologia reduziu as barreiras de entrada e não raro a concorrência deixou de ser apenas a das empresas do setor a que pertencemos.
Aqui chegados, facilmente se compreende – e aceita – que a fórmula dos fatores críticos de sucesso das empresas do passado não difere assim tanto das empresas do futuro. Mas com algumas nuances capitais que podem fazer a diferença entre o êxito e o fracasso de uma organização: alinhar as pessoas certas em torno de processos e tecnologia pensados a luz do contexto atual e dentro de uma estratégia rápida e adaptável… sempre atentos a concorrência que pode vir de qualquer lugar.
Daniel Araújo, 41 anos, é CEO da Asseco PST, uma empresa de Tecnologias de Informação, especialista no desenvolvimento de software bancário e um referencial na criação de soluções tecnológicas e conhecimento em todos os mercados onde atua. Lidera a empresa desde janeiro de 2013, quando esta ainda se designava EXICTOS.
Natural de Luanda (Angola), é licenciado em Engenharia de Computadores e Telecomunicações, tendo concluído o curso em 2003, na Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos. Fez posteriormente um mestrado em Engenharia de Redes e Telecomunicações também na Universidade da Pensilvânia e um MBA na IESE Business School (Universidade de Navarra).
Começou a sua carreira profissional, em 2003, na Schlumberger, numa área ligada à prospeção petrolífera. Passou pela Unitel, a maior operadora angolana de telecomunicações móveis, e foi professor assistente durante dois anos na Universidade Lusíada, em Luanda. Daqui transitou para a banca, onde esteve quase sete anos, primeiro no Banco Espírito Santo Angola e, mais tarde, no Banco Privado Atlântico, como diretor da área de tecnologias de informação e assessor da administração.
Em novembro de 2011, foi convidado para integrar o conselho de administração da EXICTOS, que passou a designar-se Asseco PST em setembro de 2018, na sequência da sua integração plena na multinacional Asseco Group, um dos maiores e mais reconhecidos fornecedores europeus de software.
